个人简历
    牛岛升

    爱普生(中国)有限公司董事长兼总经理
    牛岛升(Ushijima Noboru)，1972年3月毕业于日本电气通信大学电子工学专业情报处理学。1977年2月加盟精工爱普生株式会社，先后在美国分公司工作6年、销售分公司任职5年，于2000年回到公司总部，2003年2月24日出任爱普生(中国)有限公司总经理，2008年7月出任爱普生(中国)有限公司董事长兼总经理。


      时 间：2008年10月21日
      地 点：爱普生(中国)有限公司
      人 物：爱普生(中国)有限公司董事长兼总经理 牛岛升
      中国电子报社副总编辑 刘晓明

      环保信念点燃技术变革

      刘晓明：前段时间，爱普生在布鲁塞尔公布了2050年的环境愿景，我很想知道为什么爱普生会公布一个超过40年的环境计划？是否意味着在未来40年爱普生的企业发展战略中与环境保护相关的业务会成为你们最重要的工作？
      牛岛升：我们的地球所面临的一大课题就是地球的温暖化，即全球变暖。这一问题并不能在短期内例如5年或者10年内解决，而是需要长期的举措。至于与环保相关的环境技术，或者说在40年以后，爱普生的业务领域将扩展到什么程度，或者我们公司的业务将处于怎样的状态，现在还都很难说。但至少我们的业务扩展过程是以环境保护为前提，致力于以环保为宗旨，开展我们的业务。爱普生一直都是围绕这个原则来开展业务的，而且我认为我们在业务的扩展过程中，环境保护以及环保的相关技术是公司业务拓展不可欠缺的一大方面。

      刘晓明：我们知道环保技术是需要大量投入的，包括使用可回收的材料，其成本也比非回收型材料要高。爱普生在环境愿景里提出未来的产品资源要全部替换成可循环利用的材料，如果这样，成本可能会增加。那么爱普生在未来40年内，将准备投入多少资金？另外，在创新、利润和成本发生矛盾时，爱普生是如何进行取舍和平衡的？
      牛岛升：在将来整个社会环境中，材料可以全部再利用或者再循环，这是我们在2050年要达到的一个目标。在这40年当中，我们会努力向这个方向不断推进。首先我们要设定一个目标，在未来的40年当中，我们会为了这个目标而不断更新我们的技术，推进各方面的工作。
      其次是关于投资金额。具体的金额我们现在还没定下来，但有一个非常明确的原则：因为我们已经制订了“环境愿景2050”，为了达成这个环境愿景，我们必须要投入一定的成本，也就是投资。这种投资是我们必须做的，这一点非常明确。至于多少金额，现在还没有一个具体的数字，而且我们的资金投入也是为了实现“环境愿景2050”。
      最后是关于成本的问题。刚才已经说到创新、企业利润、环保三方面的问题，我认为顺序应该倒过来，第一是要进行环保，这是我们首先要考虑的问题。因为公司要生存下去，要进行可持续的发展，我们要跟周围的大环境有一个非常好的融合，所以首先要考虑的是环保问题。第二，就是在考虑环保问题的基础上，向我们的用户提供非常优秀的产品，以及非常优秀的服务。第三，在以上两点的基础上我们公司作为一个企业才会考虑到必要的利润。因此，应该是先环保，然后是产品和服务，最后才是我们的利润。
      在上述过程中，我们不可能为了减少成本，而违背这个原则，因为我们尊重环保这个理念。此外，我们非常不认可无限制地乱砍伐、乱开采等无节制地利用环境资源。在这个过程中肯定要投入一些必要的成本，这个成本是我们应当承担的，因为我们是一个非常负责任的公司。

      刘晓明：除了技术创新，还可以从业务模式与商业模式上寻求更多突破，以实现产品的循环使用。我们知道，在日本，回收利用机制是比较健全的，但中国还处在发展的初期。爱普生公司在中国的产业链涉及很多中国企业，爱普生有没有计划帮助产业链上的中国企业加强环保，并逐渐健全回收机制？
      牛岛升：其实不光是在日本，这种回收制度在欧洲也是比较健全的。当然，无论是在日本或者欧洲现在的这种回收体制的建成都需要花费很长一段时间。这些不光需要企业的努力，还需要政府的扶持。这种持续性时间很长的工作或者努力，可能需要20年甚至更长时间。
      在这一领域，中国目前还处于发展初期。爱普生曾经在中国也试行了一些回收的计划，但并不是很成功。在这其中我们也发现，中国和日本还是存在很大差异的。中国和日本的国情完全不一样，因此我们在使用了一些手段或者制定了一些措施后，成果也并不是很显著。当然，今后为构建完善的回收、再利用体系，光靠我们自己一家之力是不够的，需要与同行业的其他企业共同努力，在政府相关部门的支持、指导下，共同合作来完成这项体制的构建。同时，我们还相信，未来的这个体制应该是具有中国特色的，是根据中国的实际情况而构建的，绝不是照搬国外的模式。

      创新与知识产权保护双轮驱动

      刘晓明：爱普生是一个非常注重创新和知识产权的公司，前段时间也在《中国电子报》开办了这方面的专栏。有人认为，过度的知识产权保护会限制技术的推广和产业的创新，你是怎样看待这种观点的？
      牛岛升：对于知识产权保护，我们认为知识产权保护最基本的原则就是尊重他人的权利，同时保护自己的权利不受侵犯。这是在任何一个国家，任何地区被认可的企业经营原则。至于刚才提到的过度保护可能会限制技术的普及，或者会引发其他方面的纷争，我们认为在考虑这种可能性的同时不能忽视另一方面的问题，那就是知识产权乱用的问题。如果知识产权一旦被乱用，后果将不堪设想。因为这种现象一旦产生，企业在技术开发上就没有了积极性，新的技术缺乏开发，整个产业就不会有发展。产业不发展，这个市场也就不会发展，社会也不会进步。反过来讲，如果我们合理地对知识产权进行保护，就会鼓励企业进行技术研究、开发，企业进行技术研发，就会带动产业的发展，进而带动市场的发展。

      刘晓明：目前中国保护知识产权的整个产业环境还不是特别成熟，有些公司比如微软的做法是通过打击盗版来获得一定的效果。爱普生在这一领域，也同样会遭遇这方面的困难，你有何看法？
      牛岛升：和微软所面临的盗版问题一样，我们也遇到了类似的问题，比如兼容品等。这种现象的发生，是每个发展中国家都要经历的一个阶段，是谁也回避不了的。日本也曾经经历过这个过程。当然，盗版是一个非常不好的行为，十分恶劣的行为，应该予以打击。但作为微软，最初采取的打击盗版措施，效果可能并没有预期那么好，或者很难完全消灭盗版。后来，微软自己做了一些促销，鼓励用户用正版。我们非常赞同这种做法，我们认为纯正品产品的促销是非常必要的。爱普生其实也在这方面做过一些努力，比如针对用户的正品促销。
      不过，对于这么大的知识产权保护课题，仅凭一个公司的力量是难以完成的，还需要很多社会普及工作。此外，对用户来讲，也存在着如何提升自身知识产权意识的课题。我们深刻认识到，做好上述工作，离不开整个产业的共同努力，离不开当地政府方面的指导与支持。
      从根本上讲，作为企业，尊重他人的权利，维护自身的权利是世界范围内被广泛认可的经营原则。但我们深知，在维护自身权利不受侵害的同时，更重要的是与用户进行交流：将自身的技术优势、产品优势、服务优势等与用户进行充分的交流，从而得到用户的理解和认可。因为最终的选择权在用户，所以一定要让用户认识到爱普生的优势和技术特点是什么，我们的出发点还是应该落在用户上。

      刘晓明：爱普生在所涉及的主要业务领域里，都是处于领先的地位。爱普生下一步将如何通过创新来继续保持自己的领先地位？公司的哪些技术会成为未来产业竞争的焦点？
      牛岛升：爱普生是一个生产厂商。作为生产厂商有一个不变的原则就是一定要拥有自己独特的技术，这点是始终不变的。我们一直在进行不断地创新，研发出独特的技术并且能够拥有这种技术。最重要的是这种技术是他人无法模仿的。利用不断创新的先进技术开发出更多更好的产品给我们的用户，这是我们保持领先地位的法宝。
      另外，我们也深刻认识到，我们所面临的竞争是非常激烈的，外部环境没有以前那样乐观。但是关于技术研发、技术创新等，我们的方针是不会改变的。我们始终以技术为本，进行公司业务的扩展。
      至于今后核心技术的发展方向，作为企业，我想最根本的还是要紧紧把握自身的核心技术。爱普生在自身业务领域都拥有核心技术，比如说微压电技术。目前这种技术已经在消费市场得到了充分应用。今后我们还将利用微压电的核心技术开拓一些新的业务领域，比如商务领域、行业领域等。基于核心技术并不断扩大核心技术在新的领域里的应用将成为我们公司未来发展的一大方向。

      刘晓明：半导体跟其他业务的运作方式是不一样的，一些跨国公司都把半导体业务分拆出去了。爱普生有没有这种想法？
      牛岛升：我们公司以手表起家，慢慢扩大到了现有的业务领域，而且拥有了相关业务领域的核心技术。我们现在要做的就是充分利用、拓展自身的核心技术与核心业务。半导体业务属于我们的核心业务，因此目前还没有分拆的想法。

      看好中国巨大潜力

      刘晓明：现在一些全球著名的IT公司，都在从跨国企业演变成全球整合的企业。爱普生是否也进入了全球整合阶段？爱普生(中国)公司在全球化经营中处于什么样的地位？在中国的业务占爱普生全球业务的比例是多少？
      牛岛升：其实我们并没有一个非常明确的关于全球整合型企业(GIE)的思想，但是爱普生是一个全球化的公司。因此，我们在进行业务拓展或者业务实施的过程中，都会考虑在什么地方运用怎样的手段，才能够对公司的整体发展起到最好的效果。也就是如何使公司整体达到一种最佳的状态，这是公司运营过程中非常重要的一点。
      目前，我们的产品制造集中在以中国为中心的亚洲，研发集中在以日本为中心的地区及以欧美为中心的地区。但是这种情况是不固定的，因为市场在变化，外部环境在变化，所以现在的这种格局，将根据上述外部环境情况的变化或者时代的变化而调整。5年或者10年之后情况会怎么样，目前还不好说。但我们的原则是：根据将来的状况和外部环境的变化，为使集团整体发展到一个最佳的状态，及时调整策略。
      对于爱普生(中国)有限公司在集团总部的地位和作用，爱普生(中国)有限公司是爱普生在中国的一个统括公司，也就是一个地域总部的角色。中国有巨大的潜在市场，对于这个颇具潜力的市场，我们如何应对是一个重要课题。对于爱普生而言，中国是爱普生的生产基地，同时中国不仅是具有潜力的市场还是一个人才基地。2007年，中国市场的销售额占爱普生全球市场销售总额的10%。

      刘晓明：我们知道爱普生的“3i战略”，包括打印机、投影机，还有显示器。那么，爱普生在中国的产业布局方面，有哪些进一步的打算？有没有意向涉足其他新的领域？
      牛岛升：“3i战略”是爱普生对自身事业范围的明确定义，这个事业范围所涉及的业务领域在中国不会发生变化。但我们将根据中国的实际情况，制定相应的策略，从而在消费市场、商务领域、行业领域开展我们的工作。

      刘晓明：你曾经提到过一个说法，即“现场主义”，能否解释一下“现场主义”的内涵？在中国爱普生又是如何贯彻这种“现场主义”的？
      牛岛升：爱普生的“现场主义”源于我们的经营理念。我们经营理念包括“顾客优先”，即一切都是从顾客优先这个角度出发，“现场主义”就是由此衍生出来的。它包括三个方面的内容：现场、现实、现物。通过“三现”让我们能够到现场去看到实际发生的事情，通过感受、理解、判断，最后再采取实际行动。
      在中国，我们公司内部有很多的部门、很多的职位，但无论员工在哪个部门从事什么样的业务，都要尽可能地到第一现场去，到第一线去，通过一个人、两个人，或者三个人的眼睛去看、去用心体验，总结出来真实的情况，从而采取正确的行动。这已经成为公司的整体风气，渗透到每一个人的行动中，成为一种企业文化。

      刘晓明：爱普生称自己是一个中国的公司，因为爱普生在中国的员工数量和营业收入，在整个集团都占有很大的比重。在中国，爱普生是如何履行企业社会责任的？
      牛岛升：爱普生公司的经营理念其实也有跟社会企业责任息息相关的一条，就是信赖经营。爱普生进行CSR(企业社会责任)实践也是基于我们的经营理念而展开的。集团中的各个公司在各地都展开了对本区域社会的贡献活动，在中国也不例外。我们将持续在中国开展社会贡献活动。
      比如为了支持中国的教育事业，2004年，我们在重庆开县捐助善款，建立了一个爱普生爱心小学。2006年，围绕这所学校我们展开了以乡村素质教育为核心的“红粉笔计划”。我们希望作为优秀的企业公民回报社会，持续为社会尽我们应尽的义务。这将是爱普生的一项长期的工作。

      刘晓明：在中国市场爱普生面临很多的竞争对手，包括惠普、佳能以及一些中国本土厂商。爱普生是如何看待中国的市场竞争环境，又会以什么样的策略来超越对手？
      牛岛升：中国发展非常迅速，各个领域发展都非常的快。世界上一流的企业基本都来到中国，参与到中国市场的竞争中。我们所处的IT产业也不例外，也同样存在着非常激烈的竞争。总的来讲，中国市场环境有两个显著特点：第一个是成长速度非常快，第二个是竞争程度非常激烈。在这样的环境下，爱普生怎样去做？其实在这方面我们也拥有一些非常好的成功经验。作为一个公司，如果想要处于长盛不衰的状态，最重要的一点是要做好“本地化”，这点非常重要。
      我们有自己独特的技术，有好的产品和好的服务，但这些还不够，我们还要把这些进行本地化，以适应中国的环境。比如人才的培养，我们首先会让中国员工能够理解公司的传统，公司的企业文化及其历史传承，并在此基础上更好地开展工作。因为员工是本地的，所以他们对中国的情况非常了解。如果能深刻贯彻、良好运用公司所积累的经验和优势，将能更加有效地开展在中国的工作。

      刘晓明：好多公司都准备将生产基地转到印度、越南等劳动力更便宜的地方，爱普生在中国的工厂会不会将来也有这种变动的可能？
      牛岛升：爱普生其实不光是在中国有生产工厂，在印尼或者菲律宾也都有生产工厂，只不过在中国工厂的生产产值在集团总部中所占的比例高一些，但并不是全部产品都在中国生产。我们在中国设立工厂并不是简单的因为廉价劳动力，而是看中了中国高素质工人。我们今后的一个发展方向，并不是把中国作为一个简单加工基地，而是要将设计、技术改进等高附加值的业务在中国展开。因此，未来工厂的职能可能会发生一些变化。我们在深圳有一个工厂，将来是否还在深圳现在还不能确定，但至少中国作为爱普生的一个生产基地是不变的。

      注重个性 不断开发员工潜能

      刘晓明：过去6年，你一直担任爱普生(中国)的总经理。现在又升任董事长，向你表示祝贺。同时也想请你谈谈工作中面临着哪些新的挑战？
      牛岛升：今年4月份我开始兼任董事长这个职位，董事长跟总经理的职务侧重还是有所不同的。作为董事长，一个非常重要的责任是地域整体管理。因此，现在考虑工作或者安排工作，不能只看到局部。在判断或进行决策的过程中，必然要有全局性的考量。
      具体来讲，例如在人才方面，如何让优秀人才在全局运营当中发挥更好的作用，使各地区的优秀人才有效流动。在技术能力方面，如何使成功的经验得以共享。总而言之，现在作为董事长，考虑更多的是整体利益以及地域管理的责任。如何使地域管理更加高效，如何构筑更加有效的组织结构是最大的挑战。

      刘晓明：你在中国这6年的最大感受是什么？对中国的政策环境和市场环境，你如何评价？有什么样的期待与希望？
      牛岛升：6年来，我常常觉得中国的变化太大了、太快了。中国一直处于非常激烈的变化当中，并且变化中又会发生很多意想不到的事情。这种环境使得市场既存在风险，又存在机会。在中国的6年间，我丝毫没有感觉到疲劳，每天都会发现新鲜的事情，总会有新鲜感。这是我最大的感受。
      当然，中国的快速发展离不开政府相关策略的指导与支持。政府出台的法律法规，如果需要得到很好贯彻的话，是离不开企业的，需要通过企业的运营完成整体贯彻。但是，有些时候，对于新出台的法律法规，或者是过去制定的现在又发生变化的法规法律，外资企业理解起来比较困难，因此我想应该在透明性以及公平性上得到一定的改善。如果能够让外资企业对新的法律法规有清晰的理解，了解一些变化了的法律法规的变化点，那么这些政策可能就更能比较好地贯彻。

      刘晓明：包括爱普生在内的很多日本企业在管理上都有一套行之有效的做法值得中国企业学习，爱普生在企业管理方面有哪些成功的经验？
      牛岛升：爱普生最早是从海外发展起来的，从海外市场开始拓展业务，不断地扩大、发展，形成现在的国际化公司。当初在进行海外拓展的过程中，也有一些自己独特的做法，比如在海外人员派遣时，日本人的数量就不是很多。因为我们觉得当地的事情还是由当地的人参与解决效果才更好。也就是培养当地的优秀人才，使其在短时间内成长起来，然后被分配到各个岗位从事不同的业务运作。我们公司的企业文化就是“持续不断地挑战与创新”。在这种氛围中，员工可以更好地发挥他们自己的主观能动性和想象力。此外，我们在管理上还很注重员工的工作热情，以及现场的工作效率。

      刘晓明：你觉得日本公司和中国公司在管理方面有哪些不同？当中国公司的需求和总部发生一些冲突的时候，如何去协调？
      牛岛升：其实日本跟中国虽然同属亚洲，但在人的个性方面还是存在一些差异的。坦率地说，中国的员工和美国较为相似。对于每个人你要给他非常明确的责任，给他一个非常明确的权限，这样他才容易理解，工作起来会更加方便，发挥得更加出色。对于日本人，这就不用了，你只要意思到了他就能体会到，不用说得那么清楚。同时，日本人更擅长的是团体协作。
      我接触到中国员工的时候，觉得他们非常的优秀，非常的年轻。跟日本员工相比，他们的积极性非常高，而且非常愿意发挥自己的个人主观能动性、发挥个人的能力，这是我印象最深的一点。因为我们是IT公司，从事的是与IT相关的业务。这项业务在中国发展的历史还不是很长，所以他们在经验上面还是有着一定欠缺的。
      中国人比日本人更具有企业精神，另外在发挥自己能力方面，欲望非常强烈。此外，中国员工有强烈的欲望来提高自身的能力。因此，管理中国员工不能照搬日本的管理方法。比如爱普生(中国)有限公司人事管理体制是由一家专业的美国人事咨询公司为我们量身定做的，日本的套路在这里就不太适合。
      本地需求与总部需求发生矛盾，这种现象在任何地方或者任何环境下都会发生，这是大家回避不了的一个问题。关键是看你如何去看待这个问题，是考虑整体还是考虑局部，即采取何种思维步骤。
      爱普生(中国)有限公司在制定公司的策略和措施时，首先是在总公司的大环境、大方向下，根据中国的具体情况进行合理地制定与规划。因为我们首先要考虑的是如何让公司整体收到一个最佳的效果，同时考虑到中国的具体特色，在不偏离大方向的情况下，制定出满足中国当地需求的策略、措施。
      作为爱普生的本地公司，我们会充分考虑总部的立场，总部也会积极与中国本地公司沟通、交流，去了解当地的真实情况，给予最适当的支持。这样一来，从源头上就能避免不必要的冲突。如果都能够站到对方的角度、整体的角度上，考虑到价值观的差异，互相理解，那么我相信一些冲突也就不会发生，用中国话来说也就是求同存异。(本报记者徐恒 李佳师整理 张鑫瀛/摄)