刘同龙

    刘同龙现任PTC中国区副总裁，负责PTC在中国内地和香港地区的业务拓展。刘同龙于1993年加入PTC，起初担任PTC应用工程师，是PTC在中国的首位员工。刘同龙历任销售经理、区域经理和北方区高级总监等职位。工作期间，刘同龙一直服务于中国北方地区的航天、航空、国防、汽车、造船、电子、高科技等行业的客户。由于产品实施成效卓著，他一直深得客户赞赏，并与客户保持长期的工作关系。在加入PTC之前，刘同龙任职于中国兵器工业计算机应用研究所。作为CAD室副主任，刘同龙主要负责专业用有限元分析CAE应用。任职期间，他曾经获得部级科技进步二等奖。

    时 间：2009年11月17日

    地 点：PTC公司北京办公室

    人 物：PTC公司中国区副总裁刘同龙

           中国电子报社总编辑助理陈艳敏

    重点关注四大行业 加速研发本土化

    陈艳敏：我们知道你是PTC在中国的第一位员工，目前PTC在中国整体的发展状况怎么样？中国业务在PTC全球处于什么样的位置？PTC在中国如何布局？

    刘同龙：毫无疑问，中国的发展潜力非常大，中国也出现了越来越多的自主品牌，已经显示出走向世界的趋势。这些自主品牌企业走向世界意味着他们对研发的需求会越来越大，因此，PTC在中国的发展空间也会越来越大。PTC在中国这两年发展特别快，2008年7月份，我们从PTC中国办事处转变成PTC中国公司，PTC对中国的研发、市场、各种技术服务支持等都进行了大量的投资。目前中国员工有500多人，在上海建立了除美国总部之外的第二个总部——— 亚太区总部，由此可见PTC对中国市场的投入力度是非常大的。从“中国制造”到“中国研发”是一个发展趋势，我们将更好地贴合市场，满足中国用户的需求。

    PTC在中国市场的支撑模式有以下两种：第一种，对大型国有企业、行业领先企业通过直销团队做支撑；第二种，大量的中小企业由我们的渠道来覆盖。PTC主要关注4大行业：航空航天国防造船、电子高科技、汽车、工业设备，还有一些涉及局部应用工具的行业。从单个国家来说，中国排在PTC全球业务的第5位，前4位分别是美国、德国、法国和日本。未来3年我们希望中国业务能排到第2位，成为除了美国之外最大的一个国际化市场。

    陈艳敏：2008年7月，PTC不仅将亚太区总部落户上海，还在上海建立了研发中心。上海研发中心的建立对PTC而言有何战略意义？另外，本土化是改变软件“水土不服”的有效方法，PTC在本土化方面做了哪些努力？

    刘同龙：实施信息化实际上是企业管理理念和技术手段的变化，它必须跟企业本身的发展状况相结合。软件产品必须和市场贴近，而过去很多中国企业感觉从外国买回来的产品不符合国情。因此，当市场出现大机遇的时候，软件企业必须更加贴近市场，PTC在上海建立研发中心会加快PTC本土化进程。

    对软件企业来说，过去软件的本地化是一些外围工作，比如软件拿过来后做一些适应性的开发。而中国市场越来越大，仅仅依靠外围的适应性开发是不够的。如何来调整？若等到软件进入市场后再来调整，会影响整个软件构架的开发。如果在产品开发早期就跟中国用户接触，把这些需求早一点放到产品开发计划中去，就能够开发出非常适合中国用户的产品，在产品支持，软件稳定性、可靠性方面都会有很大的提高。从战略上来讲，我们认为中国业务在未来5-10年是快速发展期，PTC为了满足客户越来越多的要求，会把对本地客户需求的响应结合到产品开发过程当中。

    从销售模式来看，PTC以前是一个传统的直销公司。虽然现在很多中等规模的客户还是由我们的直销团队来覆盖，但这3年我们也在不断发展渠道销售团队。因为中国是一个发展很快的市场，现在的一些小客户，可能很快地在三五年内发展起来，成为非常大的客户，我们现在对这两方面都非常注重，建立渠道的同时自身的销售团队也在不断扩大。

    另外，PTC在研发上的投入非常大，如我们对Windchill的投入近几年累计超过15亿美元。整体研发投入大概占公司总收入的19%。对于中国业务来讲，市场需求就是创新的驱动力，PTC非常注重贴近客户、市场，提升对客户的响应速度和服务水平，你可以从中国市场看到我们整个公司的机制。PTC是行业内最早在中国建立CallCenter(呼叫中心)部门的，与 PTC全球 8大 CallCenter连在一起。而且我们的CallCenter部门不是仅仅面向用户的，而是跟研发结合在一起的，每个客户的需求都跟研发连在一起；我们在中国的服务团队也是最大的，有别于我们的友商。PTC90%以上的业务来自于直销，我们给客户提供快速的直接服务。正因为贴近客户，客户对我们产品的需求持续不断。PTC内部对新技术的响应也非常快，今年年初我们就发布了基于微软SharePoint系统的社交型计算产品ProductPoint。

    陈艳敏：信息化与工业化融合，走新型工业化道路是国家倡导的战略。两化融合的大环境为PTC带来了哪些发展机遇？

    刘同龙：两化融合给PTC带来了非常大的机遇。例如，中国大飞机的研发希望采用最新的技术，而除了材料、使用方法之外更重要的是研发平台，毕竟项目一开始就要建设研发平台。良好的产业环境催生了一大批希望利用新的研发平台加速发展的企业，包括船舶行业、高科技行业。而PTC的Windchill平台产品就能帮助这些全球化的中国企业实现统一平台全球协同研发。像中船重工、中国船舶、华为、联想等这些走向国际的中国公司都是PTC非常重要的客户。

    另外，我认为两化融合更多的是注重基础教育体系，即如何把新的工具、概念很好地融合到人才培育当中。PTC从1995年开始向各大高校、教育系统捐赠软件，而且这个过程是持续的，从高校到职业大专不断扩展。我们还会根据工业和信息化部以及各个行业协会的指导方针来不断深化这些项目。

    陈艳敏：随着PTC的不断发展，产品线也越来越丰富，你以前也有CAE(计算机辅助工程)的相关经验，那么CAE会是PTC未来扩充的一个方向吗？

    刘同龙：未来PTC的产品中会有一些CAE的应用工具，比如已有的Mathcad是我们的一个计算分析工具。CAE从大的方面来看有两个部分组成，一个是CAE创建工具，这类产品现在越来越多，很难由一家去收集完成。另一个是CAE数据整合工具，这个是PTC所关注的，包括了对数据的分析、整理以及对BOM的分析。过去的CAE是对产品进行结构、性能的分析，以及对产品组合的分析，我们收购后推出的InSight更注重对产品BOM进行分析，对产品原料、含量包括成本价格进行分析。

    陈艳敏：在国际金融危机的冲击下，有些大客户所受的影响相对小一点，业务还是比较稳定的，而中小企业受到的影响可能就大一些，PTC中小企业市场业务有没有下滑？公司策略有什么样的变化？

    刘同龙：我们感觉国际金融危机对2009年的市场是有影响的，尤其是华南地区的出口型企业受到冲击较大，影响也比较直接。从大的趋势上看，很多企业在信息化的投入上会比较谨慎。但同时我们还有一个感受，就是很多企业反而在这个时候加大了他们的研发投入力度，因此PTC去年还是保持了增长。

    信息化是工具不是目的 技术应用将更深更广

    陈艳敏：你1993年就加入了PTC， 在PTC这么多年，见证了PTC以及整个中国市场的发展，你觉得中国市场的特点是什么？经历了哪些发展阶段？发展趋势如何？

    刘同龙：中国企业非常有改革创新精神，尤其是改革开放以后，大家都特别期待接受外部的新知识，非常愿意接受新技术、新观点、新方法，愿意快速地尝试新技术，这种需求非常迫切。但同时由于缺少经验，企业对新技术是一点一点地尝试，着重关注于技术应用。发展到今天，有了技术以后，企业才开始考虑如何更好地发挥技术的作用，把信息化真正变成企业创新的能量。我觉得企业现在更多的是在把信息化推向更广、更深的应用。

    陈艳敏：有人认为很多中国企业的信息化项目都是从上往下实施的，而外国的很多企业则是从下往上实施。你怎么看待这个问题？

    刘同龙：我认为这不是差异，而是任何国家的企业都要经历的一个发展过程，没有哪个方法是绝对正确的。实际上这两种模式应该相互结合、相互呼应。值得一提的是，信息化只是手段不是目的，把手段当成目的就麻烦了，信息化的目的是为了促进工业化发展。信息化是个手段，没有必要重复别人走过的路，这方面很多人忽略了，实际上要根据自己的情况按最新的方案来做。有人说外国企业经过这么多年信息化，现在就像一个病人，插了很多管子，已经没法动了。中国企业很多时候要基于自己想要的去看最新的技术，同时可以充分利用国外企业的经验。

    另外，很多人还有一个误区，认为信息化系统建立是研发中心、技术中心的事情。实际上今天的研发是企业级的研发，这个研发体系牵涉很多部门，所有部门都在为这个产品服务，很多人会参与到体系的建设，包括研发、管理、制造、采购、维护、销售人员都要参与。

    目前，中国很多大型企业面临着结构调整和产品升级的问题。这些调整比如说联合设计开发、异地开发、资源能力的整合，或者把非核心业务剥离，把核心业务进行整合等，都需要PLM(产品全生命周期管理)帮忙实现。一个企业的研发中心可能分布在全国各个地方，如何建立一个PLM平台，让所有人面对一个体系来工作？例如，在国内的大飞机开发平台上，国内很多厂商一起合作进行研发，而除了内部的设计、研发、制造中心互相联合以外，还有很多外包项目，开发平台供应商必须有能力根据变化提供服务。PTC的PLM平台将帮助他们解决这些问题。

    陈艳敏：我国中小企业占中国企业总数99%以上，但这些企业抗风险能力相对较弱。信息化已成为这些企业提升竞争力的重要手段，但是中小企业资金有限，昂贵的研发软件让这些企业望而却步。为满足中小企业的研发应用需求，各地建了一些公共的技术应用平台，试图通过这个平台解决中小企业想解决而不能解决的问题，但效果不尽相同，其中涉及运营模式、企业研发数据的保密、安全等诸多问题，PTC在这方面有什么看法？

    刘同龙：我觉得研发数据属于一个企业的核心竞争力，是很难共享的。社交型计算、云计算这些新技术形态可以进入到大企业的研发平台里。但在公共的环境建立一个技术应用平台，到目前为止我们认为是不太合适的。

    陈艳敏：工业和信息化部在组建时专门设立了软件服务业司，政府也希望软件企业能够更好地推动中国的产业发展，那么PTC对政府有什么期待和好的建议？

    刘同龙：我个人认为，从大环境来说，中国的产业需要在研发体系、流程、管理规范、管理体系、管理方法这些方面进行很大的投入。政府在政策引导方面，不仅仅是让企业进行简单的、软件产品上的投入，更要提倡企业加大对业务管理流程方面的投入力度。另外，政府还可以引进相关的专家、人才和资讯，使企业在技术甚至思想上产生积极的转变。

    PLM支撑企业能力建设 未来五年市场快速发展

    陈艳敏：你怎么看待现阶段的PLM市场？有哪些发展趋势？

    刘同龙：PLM是指产品生命周期管理。它包括了从前期策略到整个方案设计，延伸到制造流程，一直到最后用户的使用以及售后的支持服务多个环节，在这个过程中所有相关的技术问题、技术资料、技术内容都由PLM来管理。改革开放初期中国企业多是只负责加工、制造，然后交付给其他公司，因此业务流程很短。但是现在中国要从一个制造大国向一个创造大国发展，就需要在设计制造流程的前期去定义客户的需求。过去一个车型可以卖得很好，现在一个汽车厂下面的一个品牌要出几百个车型，怎么保证产品高速度、高质量地推向市场？我认为目前中国企业大部分还处于能力建设的阶段，而PLM就是这个能力建设的支撑系统。

    谈到技术趋势，从PTC的角度来理解，我们认为PLM会呈现为一个应用越来越广泛的平台，达到实时的协同。像社交型计算，如MSN、Twitter、Blog、Wiki这些技术将融入PLM中。毕竟知识是无形的，所以要用一个协同的结构去实现更多的实施和沟通，让大家有更多实时的交流。比如一个研发小组，我们希望小组成员能够随时随地进行沟通，设计有变化能够马上记录下来，便于研发人员进行整理，从而提高设计能力和效率。

    陈艳敏：根据调研机构CIMdata的预测，PLM市场在2009年到2010年将保持稳定发展的态势，之后的5年年复合增长率将达到3.5%，主流PLM投资将在2013年达到约200亿美元。你如何看待这个趋势？

    刘同龙：从我们自身的感受来看，PLM的增长速度是远远超过这个百分比的，尤其在中国市场初期建设阶段，需要快速建立研发能力，有很大的增长需求。比如三一集团，过去可能只有几百名研发人员，现在达到了2300多人。当中国企业要走向世界的时候，PLM系统的优点就能很好地体现出来，而现阶段很多公司还没用上PLM，所以我们认为未来5年是中国PLM市场快速发展的阶段。

    信息化前期有一个示范工程，经过了3-5年，现在样板工程已经出来了，接下来就是建设工程，未来两三年之内就是信息化拓展应用广度的时期，很多企业已经看到了这个模板，接下来就会有很多人去快速复制，不断扩大这个市场。

    其实，PLM由3方面构成：一是Create——— 创建，数据首先要创建出来，过去都是手写手画出来的，现在利用桌面工具，如三维CAD。二是Control——— 管理工具，内容创建出来之后需要管理，这就是我们说的PDM/PLM部分。三是Cooperate——— 协同，即实现跨平台、跨专业合作，如电子和机械两个部门之间的协作、制造和设计的协作、主体厂和配套厂商的协作等等。CAD已经相对成熟，应用广泛，市场未来增长空间不大。但PLM则大有增长空间。

    陈艳敏：PTC在这个领域有哪些竞争优势？

    刘同龙：PTC不断地借用新技术改善产品。10年前就基于互联网来发展我们所有的平台，领先我们的竞争对手3到5年。我们的友商基于互联网的平台才刚刚出来，并且任何一个软件系统从开发出来到成熟没有3到5年时间是很难完成的，此外，还须经过客户应用阶段。PTC的系统已经是完全成熟的、基于新技术建立起来的。PTC现在在全球开展“多米诺计划”，很多行业领先的、大的客户以前使用我们竞争对手的产品，现在迁移到我们的系统上来。例如欧洲宇航防务集团(EADS)是空客的母公司，阿丽亚那火箭也是这个集团旗下的产品，去年全部采用PTC标准化平台。诺基亚10年前用的是友商的系统，今年年初全部采用PTC的平台。EADS是传统的大型国防企业，变化速度比较慢，而诺基亚是一个高科技企业，变化速度非常快，必须随时随地采用新的技术，一快一慢、一“老”一新，可见PTC技术所覆盖的行业是很广泛的。

    陈艳敏：就你的感受而言，目前中国PLM市场与外国相比还存在哪些差距？

    刘同龙：在与客户交流的过程中，我感到高兴的是中国用户对于新技术非常热情，急迫地想把新技术应用到研发、设计、生产中。传统西方国家研发体系的建设已经进行很多年了，直接买工具应用就行了，这和中国企业的关注点不一样。在研发机制建立的过程中，PLM作为一个体系，对整个研发流程起到改善和提升的作用。过去几年我们提出了产品开发系统PDS，我们与咨询公司、客户合作，把研发流程中很多优秀的实践案例积累起来，比如项目管理、产品组合管理、技术质量管理等。PTC在中国的服务团队有150多人，直接面向客户的技术人员接近200多人，是业内最大的。有专门的团队来制订方案、需求、目标、策划，然后由实施团队、销售团队、服务团队、热线支持团队跟进，我们的全球服务团队有来自美国、韩国、印度、日本以及中国本地的技术人员组成，会根据用户的要求进行组合提供服务。

    陈艳敏：我们知道你是工程师出身，现在成为一位职业经理人，是复合型人才。两化融合以及企业信息化建设需要大量的复合型人才，你对目前的高校教育机制以及人才环境有什么样的建议和看法？

    刘同龙：PTC的创新文化滋养了我。对于人才培养，基础工作和国家投入很重要。中国的人才实际上非常多，这些年在与客户交流的时候，发现一些主管对信息化的理解是非常深的，而且越来越重视信息化。今天，很多企业已经把信息化融入血液当中，落实到具体的行动中去。中国企业的信息化发展到现阶段，技术人才成长的空间是非常大的，基础教育要做，企业教育也要做。我们现在对客户说，信息化不是仅仅买一个软件，而是如何接受、推广、应用下去。比如，华为公司有1万多人在使用我们的Windchill系统，公司不仅要培训他们使用这个系统，还要转变很多观念。培训和实践也是培养人才的有效方法，因此在职培训很重要。

    陈艳敏：我们知道你对CAE领域有很深的了解，目前各行业中的CAE产品多如牛毛，有些产品技术含量非常高。但是与发达国家相比，中国出现的一些好的技术在商品化、市场化方面还不是很成功。你怎么看待？

    刘同龙：我们在创业时就应该想到要如何根据市场需求来经营自己的产品，东西再好，也要客户接受才行。如果我们能真正了解客户的需求，自然会有很多客户去应用这些技术和产品。市场化应该是企业非常注重的一个方面，2008年PTC公司的收入超过了10亿美元，微软也是在10年之内强大起来的，这说明一个公司需要持续地积累到一定程度才能发展壮大。中国创新的土壤一旦形成，几年内肯定会涌现出很多新技术，这些技术的实践和应用很重要。

    另外，集成化创新也是非常重要的。在目前鼓励创新的大环境下，很多人有想法就会去试，找到市场、用户，然后把创新点发挥出来。PTC这些年收购了十几家公司，因为这些公司有很好的技术。例如，InSight这个产品就是我们通过收购SynapsisTech-nology公司而推出的。该公司是一个非常具有创新精神的公司，他们的产品和解决方案专注于某个领域，且具有独特性和先进性，能在PLM产业中发挥非常重要的作用，帮助企业用户创新。我们需要在肥沃的创新土壤里找到自己的核心目标，从规模来说，中国的创新空间是很大的。

    （本报记者徐恒整理）