DavidB.Bell

　　
    收购时经常会发生杀鸡取卵的事情。当一家小公司被大公司收购后，小公司不同部门的员工被拆分到大公司相应的部门中，很快这家小公司就消失了。我们在美国和中国做收购时，一直试图避免发生类似的事情。

    Bell先生是Intersil公司的总裁、首席执行官兼总监。此前，Bel先生的职位为Intersil总裁兼首席运营官。Bel先生于2007年4月加入Intersil。在加入Intersil之前，他在凌力尔特服务了12年。Bel先生持有麻省理工学院的电子工程学士学位。
 
    时间：2009年12月15日
    地点：北京励骏酒店
    人物：Intersil首席执行官DavidB.Bell 
　　　　中国电子报社副总编辑任爱青

    保持研发投入追求均衡发展

    任爱青：2009年半导体公司经受了国际金融危机和半导体产业下降周期的双重考验。我们知道，Intersil采取了一系列的应对举措。我想知道从目前来看这些举措的效果如何？
    DavidBell：确实有两个因素正在影响半导体业：一是整个半导体产业正在走向成熟，产业的平均增长率一直处于下降的状态；另一是2008年发生的国际金融危机。这两个因素叠加在一起，对半导体产业产生了很不利的影响。从我们所从事的模拟半导体业务来看，在上世纪80年代，模拟市场的年复合增长率在20%～25%之间，增长势头非常强劲；到了90年代，年复合增长率降低到了10%～15%，增长仍然比较强劲；而在这场国际金融危机爆发之前，这个增长率只有6%～7%。这反映出我们这个产业正在走向成熟。产业成熟的趋势，再加上各公司所面临的各种不同的经济问题，这意味着今天的半导体行业应对各种问题的方式必须与过去有所不同。
    经济下滑的确令人非常失望，但优秀的企业能够找到发展的契机，这也是我们所做的。我们在2009年秋季进行了重组。虽然重组导致公司裁减了一部分员工，这非常遗憾，但我们确实利用这个下降周期重新界定了公司的发展重心，增加了我们想要的产品线，更加关注像中国这样对我们来说非常重要的市场，并进一步提高了员工的素质。因此，如果有人问我现在的Intersil比以前是更强大了还是更弱小了，我可以毫不犹豫地回答，我们比一年前更加强大了。
    任爱青：具体来看，2009年Intersil营收表现如何？
    DavidBell：说到2009年的营收表现，这涉及一个至关重要的议题，就是我们如何对业绩进行衡量以及我们如何来界定成功。如果只是通过公司的股票价格来衡量公司的成功性，我想我们可能没有以前那么成功。但我认为衡量我们是否成功，要看我们在未来两三年能否实现公司的既定发展目标———成为超过10亿美元的公司。正是为了实现这个目标，我们2009年的研发投入比2008年增加了。我们是为了未来的发展而投资的。如果我们想使股票收益最大化，我们2009年就会缩减研发投入。
    任爱青：我们也从公司的财报数据看到，虽然公司的毛利率在增加，但净利率却在下降，这是否是因为你刚才所说的增加研发投入造成的？
    DavidBell：你说得太对了。我们的毛利率在增加，这永远都是一个好现象，但与此同时，净利润在下降，这是因为我们选择在经济下滑的时期也加大了对新产品的投入。
    任爱青：从一般情况来看，投资人对公司净利润增长的要求是很严格的，即使为了公司的长远发展，投资人也不会允许公司的净利润增长放缓。Intersil的投资人没有提出类似的要求吗？
    DavidBell：你对投资的理解非常深，也知道我们所面临的压力。所有投资者都希望每股收益(EPS)持续增长，这是衡量一个企业能让投资者获得多少利益的重要指标。我们的发展目标也是围绕提高每股收益来设定的。每股收益的增长来自三个要素，一是整体收入的增长，二是毛利的增长，三是运营收入的增长。运营收入增长还有一种方式，即运营支出的增长速度要低于毛利的增长速度。通过这种方式，也能实现运营收入的增长。因此，我们在加大研发投入的时候非常谨慎。我们既要提高公司的整体收入和毛利，也要保持运营支出只有少许的增加，这是投资者眼中的杠杆原理，通过这种方式也能够实现每股收益的增长。
    我一再强调，公司要均衡发展，这听起来有点哲学的意味。大多数事物面临的解决方案都不是非黑即白的，一般都是几个要素之间的一种平衡。收益的增长也要实现一种平衡。我们很容易在短期内实现每股收益的最大化，例如通过大幅裁员来降低我们的运营支出。但我们不想这样做，因为我们要实现近期每股收益和长期每股收益增长之间的平衡。因为有均衡增长的理念，我们2009年的研发投入比2008年要多。这样，虽然我们短期内每股收益没有实现最大化，但这是合理的，因为我们把目光放在未来几年的长远发展上。
    任爱青：即使面对许多市场不确定的因素，Intersil仍然增加了研发投入。这种研发投入的见效周期有多长？
    DavidBell：这取决于所研发的产品。如果在计算机领域推出一个新产品，一个季度就会产生巨大的销售收入；但是产品上市一年以后，其销售额或利润也会快速降低。我们把这样的市场称为垂直市场，这种市场对时间的敏感性很高。正因为如此，我们也投入越来越多的资源开发水平市场，例如工业市场。在这些市场上推出新产品，可能一年半或两年以后也看不出销售额有特别大的增长，因为赢得客户设计的时间非常长。但是一旦被系统客户采用，它们保持销售和利润水平的时间要长得多。对于一个优秀的公司而言，应该实现均衡的增长，这既包括在垂直市场和水平市场的均衡发展，也包括自身有机增长和外部收购增长的均衡发展，内部制造和外部制造的均衡发展等等。

    不能对收购公司杀鸡取卵

    任爱青：Intersil刚刚发布消息，宣布将收购位于武汉的磐大微电子公司。请你具体介绍一下这次收购。
    DavidBell：每年Intersil都有一个分析员日，我们与股东聚在一起，对公司未来的业绩进行分析和预测。在2009年的分析员日上，我向股东提出了公司的发展目标，即未来两三年内Intersil将达到10亿美元的营运收入，这是一个非常雄心勃勃的目标。在达到这个目标的过程中，收购是至关重要的环节。
    收购磐大对Intersil未来的发展极具战略意义。此项收购将有助于Intersil迅速扩大在中国市场的销售额，并且使我们有机会将两者的产品、技术和战略结合起来，为中国市场服务。磐大在复杂电源管理集成电路方面有技术专长，可以充分满足中国消费电子产品市场的需求。
    我们认为，两个公司的组合会产生协同作用。通过联手，磐大可以充分利用Intersil先进的工艺技术，面向中国市场开发产品；磐大还可以借助Intersil的全球销售和分销网络销售产品。与此同时，由于磐大公司是中国领先的集成电路设计企业，因此深知中国市场的需求和技术动态，它可帮助Intersil与中国市场融合，迅速扩大在中国市场的销售额。
    任爱青：我们知道在收购磐大之前，Intersil也做了很多次收购。但据我们了解，很多公司在收购之后都会面临管理、体制和文化方面的融合问题。Intersil能够做到频繁的收购说明公司在应对这些挑战方面有很好的经验，是否可以与我们分享一下？
    DavidBell：确实是这样的。仅在过去6个季度中，我们就完成了5次收购，这要归功于我们建立了一套很符合实际的精细化流程。针对每个收购我们都有进度表，精确地列出每天、每周要完成的工作。这些流程是我们非常仔细地规划出来的。正是这套流程确保了收购的成功完成。但收购磐大公司对我们来说是一个新尝试，因为过去的收购都集中在美国，没有文化和法律架构方面的差异。收购磐大的过程我们将学到很多新东西。
    收购的成功与否不仅取决于收购的流程，还取决于收购后什么该整合，什么不该整合，这一点至关重要。在美国有一个童话，讲的是不要杀下金蛋的鹅，在中国也有类似的童话告诉大家，不要杀鸡取卵。但非常不幸的是，收购时会经常发生杀鸡取卵的事情。当一家小公司被大公司收购后，小公司的研发人员被拆分到大公司研发部门中，营销部员工和人力资源部员工被整合到大公司相应的部门中。很快这家小公司就消失了。我们在美国和中国做收购时，一直试图避免发生类似的事情。我们除了整合设计体系和财务体系外，会尽力保持被收购公司的特质，而不会把这只下金蛋的鹅杀掉，不然就失去了收购的意义。
    具体说来，我们希望保留被收购公司好的特点，并且通过协同作用增强这家公司的实力。因为通过并购，被收购的小公司可以获得更多的资源，有更多的技术可供开发选择，有更多的工程技术人员提供支持，有更多的销售人员帮他们推销产品。所以如果我们不改变这家公司好的方面，并通过我们的资源让这些好的方面发扬光大，我们的收购就能获得成功。
    任爱青：你刚才讲到磐大作为一家中国公司在收购过程中与美国公司相比有不同之处。你在收购过程中是如何克服这种差异性的？此外，你又怎样确保对磐大收购获得成功呢？
    DavidBell：目前收购还没有最终完成，还有一些法律事务需要解决，这是一个学习的过程，也是一个复杂的过程，但中国政府和武汉地方政府对我们给予了很大的支持。
    关于确保收购的成功，也许一两年以后才能评价这只下金蛋的鹅是否还在下金蛋，但我们相信我们会成功。昨天我到武汉见到了磐大的管理层和员工，他们都很激动。我们希望保存这家公司好的方面，并且给予他们更多的资源支持，使他们能取得更大的成功。在收购的过程中，我们希望而且我们相信，体制和财务上的融合都会在不知不觉中完成。这样，设计人员在开发新产品的时候才不会受到体制上的阻碍。
    任爱青：Intersil是否还会在中国继续寻找类似磐大这样会下金蛋的鹅呢？
    DavidBell：我们会继续在全球范围内寻找机会。我们也公开表示可能会着重寻找规模更大一些的企业。最近我们收购了一些处于起步阶段的初创公司，例如D2Audio、Kenet、ZilkerLabs以及磐大。这些公司都刚刚产生销售收入，因此收购的成本不会过于高昂。但这些公司也有不尽如人意的地方，就是他们已经投入了很多，但是还没有产生利润。我刚才也讲到，要保持我们的合理支出水平，这就意味着对这类公司的收购不能过多。
    展望未来，经济复苏后我们的收购策略将可能有所转变。我们会继续寻找合适的初创公司，但会把更多的精力放在寻找大一些的公司方面。这些公司规模足够大，年收入在5000万美元到1亿美元之间，又没有上市，收入在逐步增加，也能产生足够的利润。
    任爱青：你对收购处于哪一阶段的公司已经有了目标，那么对于收购什么领域的公司有目标吗？
    DavidBell：在一些情况下，我们的收购是有明确的战略规划的，但在另一些情况下则恰好有一个机会，我们只需要进行评估。收购D2Audio就属于后一种情况。起初我们的收购计划里并没有D类放大器。但经过了解后，我们发现D2Audio的技术能够和我们现有的技术实现很好的结合。所以，有时候收购并不是按照预先设计好的战略一步步实施的。我们会从各个方面不遗余力地去观察了解小公司、大的私有企业甚至上市公司，只要有潜力，我们都会去评估。但我们并不会针对每个接触到的企业都实质性地推进收购，这里没有精准的科学可言，完全是机遇问题，但最后收购的企业都是经过审慎评估的。
    我们现在有计算、通信、消费和工业这四类产品市场。目前，计算所占的比例最大，我们预计这块业务的增长将稍微放缓一些。今天我们投入最多的两大领域是通信和工业领域，我们希望这两个领域实现最快速的增长。我们现在收购的很多企业都是面向这两个领域的。磐大稍有不同，它是面向消费市场的，这也是我们希望保持增长的领域。

    创造没有表达的需求是创新真谛

    任爱青：在发布收购磐大消息的同时，你提到Intersil要在中国投入1000万美元建立研发中心，请问中国研发中心主要设计什么产品？如何决定一个产品是在中国研发或是在美国研发？此外，这个研发中心是放在磐大所在的武汉或上海吗？
    DavidBell：对于未来，我们无法一下子看得那么远。现在的重点是放在武汉和上海的研发中心上，我们会增加这两个地方的员工。此外，我们也许会在其他城市，例如北京、深圳和其他地方设立其他研发中心。现在磐大设计的产品主要集中在便携设备的电源管理和音频类产品上，但未来我们可能还会做其他的电源产品设计，因为这些设计人员都有电源设计的经验，但我还较难预测。
    任爱青：目前在中国有很多代工厂，其中一些代工厂也开发了模拟工艺，Intersil和中国的代工厂有合作吗？
    DavidBell：在收购磐大之前，我们没有与中国代工厂开展合作。现在有了磐大，磐大与中国代工厂有合作。这样，我们实际上已经有了这方面的合作。在中国，中芯国际和宏力等代工厂，他们的技术已经达到了一定的水平，因此未来有进一步合作的可能。
    任爱青：目前中国市场对Intersil的收入贡献会有多大？
    DavidBell：你可以从两方面来衡量：一方面是今天有多少产品运到中国来，这个比例大概占到Intersil产品的50%，因为有很多系统产品在中国制造；另一方面是Intersil有多少产品在中国设计，这个比例小于10%。但我们认为未来会发生很大的改变，因为中国今天正由制造大国迅速向设计大国转变，这也是我们今天在中国建立研发中心的关键因素。
    任爱青：在销售到中国的产品中，计算、通信、消费和工业业务所占的比例各是多少？
    DavidBell：我不清楚具体的比例。但我要强调的是，我们看到今天有很多中国企业发展得非常快，他们设计的产品不仅在中国市场上获得成功，也开始在全球市场获得成功。例如，华为、联想和海尔，我可以举出很多这方面的例子。
    任爱青：在收购磐大的过程中，你对中国的设计公司一定有很深入的研究。现在中国IC设计公司面临的最大问题是缺乏持续创新能力，而Intersil是一家历史悠久而且以创新见长的公司，请您给中国IC设计企业一些建议。
    DavidBell：这是一个非常好的问题。如今，全球的IC设计企业都可以获得同样的设计工具，在这方面没有差别，因此，我认为差别在于不同人对创新的不同理解。
    我觉得创新不能仅仅满足于客户要求你设计什么，你就设计什么；而是要创造那些客户还没有对你提出要求的产品。即使在美国，今天有太多的公司相信要专注于客户的需求。关注客户的需求在一些人眼中就是设计客户让你设计的产品，但这并不是真正的创新。真正的创新是要满足客户没有表达出来，但实际上他们又有的需求。因此，当你把产品展示给客户的时候，他们会说：啊，这正是我要的！但他根本不知道怎么要求你们来做。
    创新是很难言传的。在美国历史上，福特公司的创始人亨利·福特在100年前开创汽车工业时，当时人们还在骑马。当他去问骑马人需要什么的时候，骑马人说需要一匹跑得更快的马，没有人提出需要一辆汽车。但亨利·福特最终给他们提供了一辆车，这就是创新中一个非常好的例子。

    快速扩充模拟和混合信号产品线

    任爱青：现在模拟企业可以分为几类，一类是德州仪器(TI)和亚德诺(ADI)这类产品线很广的公司；另一类是像恩智浦，它经历了一系列的重组，要专注于高性能混合信号产品，而且他们所保留的产品线都在业内处于领先水平。我们看到Intersil通过收购快速扩充了产品线。但也有行业人士反映，越来越看不清Intersil的核心业务。我们想知道Intersil的发展策略是什么，你们的产品主线是哪些？
    DavidBell：从扩充产品线的角度看，我们希望Intersil更像TI和ADI。我们扩充产品线的目的是满足更多客户和市场的需求。我们在公司的发展历程中，有一些做法是非常独特的。我们是在25年内通过逐一自主开发或收购来迅速扩大产品线的模拟公司。美信也实现了同样的发展规模和同样广泛的产品线，但他们所花的时间不止25年。在25年的时间内实现如此广泛的产品线，需要耐心、艰苦的工作和明确的目标。我们将目标放在模拟和混合信号产品上，一个团队接一个团队地建立，一个产品线接一个产品线地开发，一个公司接一个公司地进行战略性收购。而像恩智浦或飞思卡尔，他们的大部分业务专注于一些较窄的领域，他们并不是我们要效仿的模式。
    任爱青：工艺技术是一家模拟企业竞争力的重要体现，所有模拟半导体企业都有独特的工艺技术。从总体上来看，Intersil在工艺上的独特之处是什么，工艺研发的目标和计划是什么？
    DavidBell：我们既保留了内部制造，也拓展了外部代工。我们在美国佛罗里达的晶圆厂主要做一些我们无法在代工厂获得的特殊工艺，包括需要抗辐射的卫星用IC和高压芯片，还有一些军用产品。这些产品在内部进行生产加工具有成本效益，我们会继续这样做。但我们有越来越高比例的产品，现在这个比例是75%，采用代工方式进行生产。与竞争对手稍有不同的是，竞争对手常常使用的是标准代工工艺，我们所使用的一些工艺是和代工厂一起开发的专有工艺，我们拥有知识产权。与此同时，我们也在对封装技术进行研发，而且这是我们目前正加大投入的领域。其中，大多数封装技术是与外部的合作伙伴共同开发的，特别是亚洲的合作伙伴。
    任爱青：75%的外包生产比例应该说是不低的。我们知道，在市场不景气的时候，代工厂订单不饱满，他们很容易满足你们的订单需求；但市场景气时，代工厂订单很饱和，你们如何保障产品的制造需求呢？
    DavidBell：这是一个很好的问题。我知道现在有不少公司正在面临代工产能不足的困扰。在这方面，我们与大的代工合作伙伴签订协议，从而保证了未来产能增加时，他们为我们提供充裕的产能。同时，对我们非常有利的一个因素是，模拟业务通常并不使用最尖端的代工厂工艺，模拟业务所使用的晶圆代工工艺比市场上最先进的工艺落后两代。在代工厂，这些工艺一般比最先进的工艺有更充裕的产能。而且，我们产量较大的产品一般都有两个外包合作伙伴，如果其中一个出现问题，还有另外一个。
    任爱青：从一些Intersil客户的反馈中我们了解到，Intersil产品的性能高，质量也非常好，但是价格偏贵。中国市场又是一个对价格非常敏感的市场，Intersil今后是否会推出价格更低一些的产品来满足中国市场的需求？
    DavidBell：从根本上来说，我们在产品的定价策略上不会有什么改变，但随着时间的推移，产品的价格会逐渐降低。我们公司的策略是销售高性能的产品，我们不打算做大宗产品。我们专注的市场是那些要考虑价格，但同时也要考虑性能的市场。我很愿意听到用户反映说，你们的产品质量好，性能佳，但价格高了些。如果有人这么说的话，说明我们所定位的市场是对的。（本版文字由本报记者赵艳秋整理)