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中国电子报
樊哲高 整理
2009-09-25 15:00:12
时间：2009年9月9日
地点：北京中国电子总部
人物：中国电子信息产业集团
有限公司董事长熊群力
中国电子报总编辑刘东
调结构上水平培育新的增长点
刘东：去年下半年以来，受国际金融危机的影响，我国电子信息产业增速下滑并且连续出现了负增长。随着中央应对国际金融危机的政策效应逐步显现，今年上半年电子信息产业下滑趋势逐步得到遏制。我们知道，中国电子信息产业集团有限公司（简称中国电子）为应对国际金融危机，采取了积极措施，并取得了初步成效。请介绍一下具体情况。
熊群力：我认为国际金融危机是有前兆的。实际上去年年初，我们就感到了国际金融危机来临的气息。电子信息产业外向度高，对全球市场的反应更为敏感，中国电子旗下有很多外向型的企业，包括搞引进和做出口的贸易企业，那个时候明显感到订单在急剧减少，发端于美国的次贷危机在逐步向全球扩散。所以，可以说去年中国电子是在“救火救命”，花大量精力应对国际金融危机。我们出国走访用户和市场，挖掘新的订单，同时请一些用户进来，共同商讨应对之策。
今年以来形势出现了有利的变化，党的十七届三中全会提出全党全国人民要积极应对国际金融危机，国务院出台了“一揽子”刺激方案和十大产业调整振兴规划。中国电子顺应时势，改变前一段时间简单去“救”的思路，紧紧抓住国际金融危机带来的全球产业结构调整的难得机遇，围绕实现“核心技术向中高端、主业向产业链中上游”的两个转变，主动加大产业结构调整力度，突出主业，做大做强，加快提升中国电子核心竞争力。
中国电子在推动结构调整的过程中，一是特别注意要与《电子信息产业调整和振兴规划》、国家信息化建设的重大项目紧密结合。众所周知，我国电子信息产业“十一五”规划和《电子信息产业调整和振兴规划》都明确提出重点发展新型平板显示产业。前不久，中国电子和江苏省南京市市政府合作，与夏普公司签署了合作协议，引进夏普公司第六代TFT-LCD生产线和成套技术，并在此基础上与夏普公司合作建设更高世代的TFT-LCD面板生产线。该项目的实施将极大地改变国内大尺寸平板显示产品自给率低的被动局面。
二是以完善市场价值链、打造产业链为取向，实现资源优化配置，充分发挥协同效应。如收购冠捷科技并成为其第一大股东，向产业链上游延伸，为中国电子显示产品的升级和产业链打造做好铺垫,再加上前面所说南京LCD面板项目的实施，公司内部将会逐渐形成从驱动IC、关键元器件、面板、显示器到液晶电视的完整的平板显示产业链，实现LCD产业链上下游的相互配套和带动，充分发挥内部产业协同优势，形成综合竞争力。
三是与科技创新体系建设相结合，与提升企业核心竞争力、打造自主品牌相结合。如依托以重组方式进入中国电子的熊猫电子打造高新电子研究院；控股晶门科技、武汉达梦数据库公司，以市场化手段整合高端科技资源，有效地提升了集团核心竞争力。集团公司承担的高新电子、集成电路、信息通信、基础软件、新一代宽带无线移动通信网等一批国家重大项目进展顺利。
刘东：今年以来，中国电子在对华虹进行重组的同时，还投资了南京液晶面板等大项目、新项目。看来中国电子在保增长的同时，已经先行一步，调结构、上水平，加快培育新的经济增长点了。
熊群力：调整是“有放有上”，放是放弃，上是上新项目。从去年下半年开始，我们加大了调整力度，有些企业实在不行了就放弃，“壮士断腕”也是一种勇气。该上的就上，比如收购冠捷，收购过程持续的时间较长，2006年1月我们就从京东方手里接过部分股份，中间一度曾停顿过，但现在基本上完成了收购。关于南京液晶面板项目，本来中国电子在平板显示产业没有基础，今年3月份开始与南京方面接触，9月初签约，这是涉及130多亿元的投资。我举上面这些例子，就是想说明企业在国际金融危机的时候要主动抓住产业转型升级的机会。当然，上新项目也是有风险的，包括技术、人才和资金方面的风险。我们在注意防控风险的同时，必须抓住机会，主动出击。
在今年的中央经济工作会议上，中央领导同志强调，调结构是应对国际金融危机的必由之路。今年“两会”上，吴邦国同志谈到，在“保增长、惠民生、调结构”中，调结构是最难的。他举例时就讲到集成电路产业。集成电路80%的价值体现在IC设计上，恰恰在这块中国还不行，我们要向高端转移，就必须提升在集成电路领域的竞争力。我们对华虹公司进行了业务剥离，即重组为集成电路设计和集成电路制造两块业务，设计业务由中国电子绝对控股，制造业务我们是相对控股，但不会撤出。
往上游走会很难，但这是“万事开头难”。国家提出的电子信息产业3个核心产业，即集成电路、软件、平板显示产业，目前中国电子全部拥有。中国电子作为电子信息产业的“国家队”，必须在核心技术和基础产业领域取得突破，这是我们的历史使命，也是我们生存发展的根基。
做强六大主业冲击世界500强
刘东：我们注意到，中国电子根据新的形势变化，将原来的“一二三”战略调整为“一二三六”战略，将力争进入世界500强的时间由2015年调整到2012年，并且进一步明确了六大主业。在国际金融危机对实体经济的冲击仍然存在的情况下，中国电子为什么如此调整自己的发展目标和战略？
熊群力：我们在学习实践科学发展观时认识到，在国际金融危机时对原有战略主动调整，既体现了对危机的认识，也符合全球产业结构调整的大趋势，是做强的根本。实践科学发展观是企业的内在需求，企业必须走科学发展之路，否则就会摔跟斗。
今年，集团公司党组站在打造信息产业国家队的高度，重新审视集团公司发展战略，在充分论证的基础上，将原“一二三”战略改为“一二三六”战略。“一”是实现一个目标：将原定2015年进入世界500强的战略目标改为力争提前3年进入世界500强；“二”是加速两个转变：核心技术从中低端向中高端转变，产业链从中下游向中上游转变；“三”是建立三个体系：科技创新体系、人才队伍体系、市场营销体系；“六”是确立六大主业：集成电路与核心元器件、软件、高新电子、计算机与关键零部件、移动通信终端与服务、电子商贸与工程。
我们原来的主业结构是“3+1”，“3”主要包括集成电路及电子领域的核心器件、软件和系统集成以及相关的军工电子产品，“1”是指3C产品，包括移动通信和家用消费类电子产品。过去提“3+1”，很多优质资源还游离于主业之外，现在我们提出的6大主业结构，比较全面地反映出中国电子的业务布局。当然，在这6项主业中，核心的还是集成电路、软件、高新电子等，我们还要进一步突出核心业务。
我们进一步确立了“三二二”的发展步骤，即：三年打基础、两年调结构、两年上水平，力争到2012年进入世界500强。冠捷今年的营收将达65亿美元，南京液晶项目2011年年底形成产能，因此中国电子2012年冲刺世界500强不是没有可能的。
通过战略调整，集团公司的发展思路进一步清晰，发展目标进一步明确，发展步骤进一步协调，发展举措进一步推进。在这一发展战略的指导下，集团公司按照产业板块进行业务打造、资源重组和推动主业发展的思路不断清晰，主业板块的发展重点不断突出。各企业也正在根据集团公司的发展新战略，积极调整发展思路和目标。
刘东：中国电子是中央企业第一批董事会试点单位。经过几年的实践，你们在进一步完善企业法人治理结构、实现决策权和经营权分开方面有什么具体的经验和体会？在对经营层进行薪酬考核和股权、期权激励等方面，进行了哪些探索和尝试？
熊群力：我们每年向国资委汇报一次董事会试点工作，目前试点工作运行正常。我们虽然是国有独资公司，但也要按市场规律运作，集团层面的法人治理构架已经完成，经营和决策分离，并建立了党组。在8月召开的全国国企党建工作会议上，李源潮同志提出建设有中国特色的现代国企制度，核心就是党的领导。公司治理结构中要有党组织，在公司运行中也要有，我们做的是比较好的。我们建立了一整套法人治理制度，运行基本顺畅，这是中国电子革命性的变化。我们的法人治理制度正向二、三级企业推广。过去二级企业形式上有法人治理的组织架构，但董事会不到位。法人治理要和产业板块的产业结构、组织结构建设结合进行。
我们适应新的发展需要，不断完善考核制度。按照全面性、科学发展、精确考核、强激励硬约束和效益导向原则修订印发了企业经营业绩考核办法，并督促各企业董事会据此修订企业原有考核办法。
股权、期权等激励机制问题是很敏感的问题。客观上讲，基层很积极，我们将在国家政策允许的范围内积极推进。当然，激励政策对干部限制多一些，对技术骨干灵活一些。
刘东：中国电子内部企业层级多，管理型公司多。虽然近年来你们把企业数量压缩了一多半，但离扁平化的要求还较远，企业组织结构还不尽合理，管理效率还不高。今后你们将如何进一步做好这方面的工作？
熊群力：前几年我们每年“下指标”，要减少下属企业。通过几年的努力，集团800多个企业压缩了400多家，在工作思路上，我们现在强调压缩企业数量，主要是围绕产业发展思路去做，根据产业发展的需要决定企业的去留。最终希望做到每个产业板块只保留少数几家二级企业，集团内的相关企业要按产业链、价值链融入几大产业板块中。
我们在着手实施事业本部制，根据产业板块打造事业本部，如军工事业本部、集成电路事业本部、软件事业本部等。与一般事业部不同，我们的事业本部都是独立的企业法人。我强调按产业板块进行划分，责、权、利向事业本部倾斜，这个事业本部对某一产业而言就像是一个“集团公司”，是“大事业部”。通过事业本部运作，一是提升集团总部对产业发展的领导能力；二是通过向下兼任董事实现事业本部与板块内企业董事会的融合与协调，缩短管理链条；三是构造集团总部对企业的柔性管理体制和机制，真正实现出资人到位和企业积极性充分发挥的有机结合，最终形成集团公司一体化运行的整体体制和机制，实现集团总部作为产业集团“司令部”的功能定位。因此，在管理方式和管理机制上，把集团部分产业领导和管理职能下放到事业本部去，同时总部职能往上提升，如，跨越各板块的协调、新产业的布局等等。目前我们在逐步实施事业部制，这有一个过程，今年底明年初，所有的事业本部机构要全部搭建起来。
加快人才体系建设抢占竞争主动权
刘东：近两年，中国电子把建立人才队伍体系纳入集团公司的发展战略。最近又专门召开了集团公司人才工作会，贯彻落实中央引进海外高层次人才计划，推进北京海外人才创新创业基地建设工作和集团公司人才工程实施规划的落实。你们为什么把人才队伍建设放在如此高的战略地位？
熊群力：人才是企业兴盛之基、发展之本，谁拥有高素质的人才，谁就拥有了竞争优势，谁就拥有了核心竞争力，谁就能在激烈的市场竞争中掌握主动权，人才资源在企业发展中的基础性、战略性和决定性作用越来越突出。
目前跨国公司掌握了70%的世界专利技术，而且90%的世界技术贸易、70%的货物贸易和90%的跨国投资有跨国公司参与，全世界每年产生的新技术、新工艺有一半以上为500强企业所拥有。跨国公司的发展实践告诉我们，他们之所以强大，之所以能够打造“百年老店”，关键在于他们能够在全球范围内配置资源，能够集全球优秀人才的智慧为己所用。
从目前的情况来看，我们的人才队伍结构还存在比较突出的问题：一是人员结构不合理，科研开发人才占科技人才的比例不高，并且集中在个别单位；二是高级管理人才数量缺乏，尤其是缺乏40岁以下有现代企业管理经验的、年轻优秀的经营管理人才，现有人才在综合素质、战略决策能力、开拓创新能力、市场意识等方面尚不能满足集团公司改革发展的需要；三是专业技术人才队伍明显不足，专业技术人员比例偏低，技术带头人较少，尤其是缺乏在国内外同行业中有较高知名度、有突出科技成就和创新能力的人才，缺乏能够有效推动企业科技发展、增强企业核心竞争力的领军人物。
我们通过开展深入学习实践科学发展观活动，全面深入地研究分析了国内外电子信息产业发展的现状、趋势，深刻地剖析了制约集团公司科学发展的瓶颈问题，认识到缺乏高层次的核心骨干人才是当前和今后一段时期内制约集团公司科学发展的关键问题之一。因此，集团公司把人才体系建设列入集团公司的发展战略规划中。
在集团新的发展战略中，重要的调整包括以下方面：一是在原来的发展战略中增加了“两个转变”，即“核心技术从中低端向中高端转变，主业从产业链的中下游向中上游转变”；二是在原来的两个支撑体系基础上增加一个新的支撑体系，将“人才体系”也作为重要的支撑体系着重建设。
刘东：实施人才体系战略，主要包括人才队伍建设、人力资源管控体制机制建设等内容。你们将如何大力引进包括海外高层次人才、国内高层次人才在内的各类人才，创造人才施展才华的有利环境？
熊群力：在人才体系建设中，我们将重点推进以下几方面工作。一是大力推进人才工程的实施。人才工程实施规划是集团公司2008年确立的，旨在建立起一支核心人才队伍，构建集团公司人力资源管控体系。二是按照中央的要求，大力推进海外高层次人才的引进工作。截至2008年年底，集团公司所投资企业共引进海外高层次人才15人，在某些领域取得了一定成效。三是按照中组部、国资委、北京市在北京集中建设海外人才创新创业基地的工作部署，快速推进集团公司在未来科技城项目的建设工作。集团公司的主导企业、相关企业参与，以集成电路、软件等板块业务为主体，建设海外人才创新创业基地。四是作为集团公司战略控制型母子公司管控体制建设工作的核心内容之一，开始在集团总部建立一支高素质的专业的专职董监事人才队伍，他们同时也是集团总部在各主业领域的高素质管理团队。五是加强人才体制机制建设。以改革创新的精神，制定符合我们企业发展规律的选拔、培养、使用、考核、激励人才的制度和办法。六是积极推进集团公司人力资源信息系统的建设工作。
加强文化软实力实现可持续发展
刘东：今年是新中国成立60周年，也是中国电子成立20周年。你如何看待中国电子的奋斗历程和成功经验？在后金融危机时期，中国电子如何进一步加快改革发展，为振兴电子信息产业发挥国家队的作用？
熊群力：20年来，中国电子走过的是一条不断开拓进取的创业之路。伴随着改革开放的进程和市场经济体制建设的步伐，中国电子的广大干部职工在几届领导班子的带领下，坚持改革开放，潜心谋求发展。中国电子已经发展成为具备一定规模和国际竞争力的大型现代化企业集团，同时也是一支服务国民经济信息化建设、保障国家信息安全的重要力量。
20年来，中国电子产生了国有第一条集成电路8英寸生产线、第一台国产微型计算机、第一条国产录像机生产线、第一部品牌移动电话、第一套64位操作系统软件、第一台自主知识产权的等离子电视，形成了从集成电路、各类元器件到计算机及有关电子整机较完备的产品系列，一些技术和产品开始在国际市场上占有一席之地。中国电子的创新能力跻身国有企业前10名之列，资产规模达734亿元，增长了24倍，营业收入685亿元，增长了97倍。这些数字凝聚了中国电子的历史和心血，显示了中国电子人经过不懈努力取得的巨大成就，但也反映出中国电子与国际同行、市场需求乃至肩负使命相比，仍然存在着巨大差距。缩小这个差距，大踏步地走进国际市场，是中国电子新的发展目标。
中国电子要进一步发挥电子信息产业国家队的作用，必须积极参与到电子信息产业调整振兴重大项目和国家“核高基”项目等国家重大战略性专项中去，在后金融危机时代冲到前面。同时，我们必须大力提升经营业绩特别是持续赢利能力，大力提升中国电子的品牌影响力。我们将准确把握国资委对中央企业的定位要求，在电子信息产业的关键领域和制高点行业上科学布局，特别是要针对我国电子信息产业领域“缺芯少屏”、基础软件薄弱等现状，发挥中央企业的战略作用。切实围绕实施“两个转变”，增强自身核心竞争能力，落实一批技术含量高、市场前景好的重点项目。紧密围绕集团公司打造产业链的战略规划，在电子信息产业的关键环节加大投资力度，实现上下游产业合理配套。要以形成行业标准、占领产业发展制高点、形成集团公司整体发展的核心竞争优势为根本目标，紧紧围绕市场需求，围绕形成整体解决方案，打造集团公司核心业务产业链，增强集团公司产业链竞争能力，使中国电子真正成为“共和国电子信息产业的长子”
刘东；优秀的企业文化是打造国际一流企业的根本保障。中国电子拥有50多家二级成员公司，13家国内外控股上市公司，能否培育良好的企业文化，树立统一的价值观，直接影响着企业战略能否实施和目标能否实现。在企业文化建设方面，你们采取了哪些具体举措？
熊群力：文化是软实力。文化建设是企业最具历史性、现实性和未来发展特性的竞争力建设。中国电子企业文化创新的重要任务就是要以成为国家电子信息产业的中坚为使命，以提高集团公司整体综合竞争力为目标，以团队和合作的意识来强化企业文化。我们过去对“国家队”强调得不够，国家队有社会责任、政治责任、经济责任，还有自己的价值理念。中国电子是一个企业，而不是“一大堆企业”，不是企业的混合体。中国电子下属企业，很多都有辉煌的历史，但我们要突出整体，而不是单个企业，在品牌上也要特别强调整体。
中央企业被人誉为“共和国的长子”。共和国的长子应该有什么样的价值观，有什么样的企业文化？2008年，一位中央领导同志在讲到中央企业的时候曾经说：“中央企业现在正在做的事情是为中国今后的子孙留下公益性的财产。”这句话的意思是指央企现在正在为国有资产保值增值作贡献，而国有资产都是留给子孙后代的公益性财产。那么中国电子作为央企，作为“共和国的长子”，报效国家、报效人民更是义不容辞的责任。
中国电子制定了《企业文化建设实施纲要》，进一步细化和落实了中国电子文化建设的总体战略，构建了“创新中国电子，奉献信息未来”为主题的企业文化理念体系，“诚信、责任、业绩、创新”的核心价值观，“知新图变、诚达天下”的经营理念，“科学规范、协调高效”的管理理念，“尽责是才、重能酬绩”的人才理念等。
我认为能凝聚人心、凝聚队伍、凝聚资源的文化，就是好文化。我相信，只要下属公司之间、产业之间、集团与下属公司之间形成上下同欲、整体协调、人人有责、人人共享的生动局面，中国电子实现建立国际一流电子信息产业集团的目标就一定能够实现。
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