2006年10月30日，施耐德电气集团宣布正式收购APC(美国电力转换公司)，进而实现施耐德电气集团在商业、电力、工控行业的优势与APC在核心业务数据中心、冷却和网络基础设施管理方面的优势的全面整合。2007年2月，施耐德电气集团宣布完成对的收购，合并后的APC在UPS 市场占有率大幅增加，成为全球UPS 领域的领先者。从此，获得了施耐德电气集团更强大支持的APC开始了新的征程。

　　不久前，施耐德电气亚太及中国总部乔迁庆典在京举行。此次总部新址办公室汇聚了施耐德电气中国以及亚太总部。所有实体迁址至一处，这不仅标志着施耐德电气在中国发展的新起点，也标志着施耐德电气“一个公司”的新架构的完成。同时也展现出施耐德电气致力协助更多中国客户朝向“节能增效”转变的使命与承诺。

　　日前，施耐德电气IT事业部(APC)大中华区销售副总裁张广宏接受《中国电子报》记者专访时表示，现在施耐德实行了非常有效的转型，APC新的增长优势将来自施耐德。

成为能效管理专家

　　记者：作为业界领先的公司， APC在全球有什么优势? 2010年市场定位是什么?

　　张广宏：我们所有的优势在业界非常有影响力。在数据中心建设方面，我们通过硬件产品、监控平台和软件帮助客户，更主要的是，我们帮助客户实现了管理上的提升。

　　从整个市场的管理到活动，我们都有标准的手段，从细节上讲，我们在这些方面都有略胜别人一筹的地方，并且在技术上我们不断研究和创新。我们的营业额在全球排第一位，同时我们把营业额投入研发的比例，一般比竞争对手高两到三个百分点。

　　我们对于技术采取完全开放的态度。对于专利，大家可以看到，APC是我们这个行业里唯一做了几十份白皮书的公司。我们的白皮书的内容是通用的，它不仅仅基于我们的技术和理念，还基于客户的需求。我们认为，只有拥有开放的态度，才可能在这个市场里面取得领先，所以开放的态度也是我们支撑技术研发和产品的一种能力。

　　我们相信APC新的增长优势来自于施耐德。尤其是现在施耐德实行了非常有效的转型。我们的目标成为能效管理专家，强调的是对应用的管理。施耐德是一个非常完整的平台，在这个平台上有许多具有优势的领域，比如输变电供电领域、电力保护领域，以及工业自动化领域和自动控制领域。我们能提供叫做level3的最完善的解决方案。level1可能只是一个单一的产品，leve2可能是产品+解决方案，但是level3会跨到建筑领域或者是电力领域，甚至是数据中心的信息领域。其实客户的需求有时也是跨部门的，因为客户可能会有机械部、电力保障部和IT业务部等。我们的解决方案是帮助客户把他们不同部门的需求有效地整合在一起，这需要一种综合能力，以帮助确保我们在市场上的竞争优势。

一个施耐德，一个组织结构

　　记者：以前APC提供数据中心解决方案，现在则要针对施耐德的五个业务部门提供产品解决方案。相对以前，现在有什么不同?努力方向和策略上有什么变化?

　　张广宏：我们提出“一个施耐德，一个组织结构”，包括两个基本点，一个是用户第一，另一个是公司始终保持一个团队。施耐德有做电力的，有做工业的，有做楼宇的，有做智能终端的APC是做信息技术的，但最后的趋势是以客户为导向。我们提供的是一个综合解决方案，在不同的客户端，我们有不同的优势。比如一个钢厂，它最需要解决的问题是在工业再控制、制造流程中如何提高能效，这是我们的工业团队、自动化团队的优势;在比如数据中心，其核心是关键制冷，是空调和UPS，这势必是APC的优势;而当进入公共建筑领域，我们的楼宇和智能灯光管理将成为优势。

　　如何再利用这样的优势整合施耐德的资源呢?我们会以客户为导向划分业务部门，然后整合施耐德的所有资源。这个趋势一直在增强，我们分三个层面做上述的事情。第一个层面是专注，“专注”就是要提供解决方案，关注所专注的市场，以其作为解决方案的中心。

　　第二个是共享。施耐德的市场部、财务部和人力资源部都是共享的，包括将来的工程管理团队。

　　第三个是全球化。它分为两个方面，第一个是供应链，包括采购和制造。第二个是服务的全球化，包括法务及整体策略上的全球化。

　　上述所有一切会很快地融合。施耐德在能源、电子等在行业里，都有非常优秀的独立主体，这些公司都是该行业里数一数二的，它们怎么融合到一个平台上?这就要根据客户的需求，最有效的方法就是专注，然后建立一个共享的平台，利用一个全球化的供应链，帮助我们解决这个问题。

新经济体国家成为重要市场

　　记者：新兴经济体国家是APC非常重要的市场，APC在新兴经济体国家有什么战略?新兴经济体国家与成熟市场国家有很多区别，如何根据这些不同制定我们的策略?

　　张广宏：施耐德在向“一个公司”转换时有三个转型：第一个是从原来注重于卖产品的公司转变为注重给客户提供全套解决方案的公司;第二个就是重视新兴经济体，目前新兴经济体的业绩占公司业绩的34%;第三个是一个品牌。

　　我们发现新兴经济体国家的市场潜力非常大，但是他们与成熟市场国家最根本的区别包括几个方面，一个是快速发展的愿望，这也往往导致最后的效果没有预想的好。但不论是能源，还是管理或应用，新兴经济体国家的效率有非常大的提升空间。所以在这样的国家里面，我们通过管理提高效率是最有效率的手段，会比在原有成熟市场里取得更大的成效。

　　第二个是中国、印度这样的国家已经是全球制造业的中心，我们也会把我们的制造中心向这里转，当然我们会追求一种平衡。

　　最后一点就是尊重本土化。我们对人员本土化，对结构本土化，而不单单是利用这些市场和它们的劳动力。中国的产业的转型，也是希望从“中国制造”到“中国创造”，“创造”就是研发，所以我们已经把研发团队转到了中国，包括印度。